Nieuws

Home » Over Tocoteam » Nieuws » "Het zelfsturende team"

"Het zelfsturende team"

Thema: Zelfsturende teams.
 
Is er sprake van een revival van de zelfsturende teams?
Van een hype is zeker geen sprake, echter voor professionals is het de ideale manier om samen te werken en gezamenlijk een klus uit te voeren. Dit is de reden waarom wij het weer op de agenda zetten en deze vorm van organiseren weer eens onder de loep nemen.
 
In de historie komen we zelfsturende teams al vanaf het midden van de vorige eeuw in Europa en Amerika als organisatievorm tegen. De echte doorbraak kwam in de jaren ’80 toen  er bij General Motors in Amerika een groep werd geformeerd die uit doorsnee mensen van het bedrijf bestond. Deze groep kreeg de opdracht om een managementtechniek te ontwikkelen waarmee General Motors een hoge kwaliteit kon combineren met lagere productiekosten. De groep kwam terug met het simpele en 30 jaar oude inzicht, namelijk dat werknemers het hardst werken als ze deelnemen aan het besluitvormingsproces. Medezeggenschap en zelfsturing blijken een positieve invloed te hebben op de prestaties van werknemers. Vanaf midden jaren ‘80 is er een toename van zelfsturende teams. Er wordt zelfs gesproken over een ware hype. Veel organisaties kiezen voor zelfsturende teams zonder dat de situatie daarvoor geschikt is waardoor vele pogingen mislukt zijn. Op dit moment werkt nog een beperkt aantal organisaties in Nederland met zelfsturende teams. Zelfsturende teams zijn: “Een vaste groep medewerkers met een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor een product of dienst. Het team heeft regelbevoegdheden en het kan zaken regelen als planning, problemen oplossen en het productieproces sturen”.
 
Wanneer en wat is teamwerk
Hét kenmerk van teamwerk is dat het resultaat méér is dan de som van individuele prestaties. Dat is geen wiskundige onjuistheid, dat is magie. Met als belangrijkste en teleurstellende beperking de conclusie dat deze synergie, deze vonk, niet op bestelling ontstaat. Groepen mensen zijn niet zomaar tot teams te smeden. Dat vraagt bijvoorbeeld aandacht voor de succesfactoren voor teamvorming. De teamrol theorie van Meredith Belbin is bijvoorbeeld een goed instrument om het team door te lichten en de mate van succes van het team te voorspellen.
 
De succesbepalende factoren voor een  gezonde teamontwikkeling  zijn:
  • heldere doelstellingen (weten waarom het team bestaat);
  • gezamenlijke verantwoordelijkheid (voelen dat je er samen voor staat);
  • open communicatie (elkaar zonder dubbele bodems informeren wanneer nodig);
  • wederzijds respect (elkaar vertrouwen en waarderen);
  • flexibel aanpassen (inspelen op nieuwe mogelijkheden en bedreigingen creatief benaderen);
  • initiatief tonen (ook ongevraagd met suggesties komen en meedenken).
Elk team ontwikkelt zich ‘spontaan’. Dus zonder bewuste inspanning. Maar teams kunnen ook geholpen worden zich te ontwikkelen en de kwaliteit van de samenwerking te verbeteren.
 
Groepsdynamische patronen
Talloze studies laten zien dat pas samengestelde groepen zich vaak volgens een bepaald patroon ontwikkelen. In verschillende fases van de levensduur van het team komen verschillende vraagstukken en problemen aan de orde, meer onbewust dan bewust. Het begrijpen van deze ‘groepsdynamische’ wetmatigheden is een belangrijke kennis bron bij het ontwikkelen van een zelfsturend team. Wie echter de onderstroom van gedrag en communicatie in een team begrijpt, kan (bij)sturen op vraagstukken als:
  • wie wordt wel en niet geaccepteerd in het team?
  • hoe ontstaan normen en waarden in het team?
  • wat is de betekenis van weerstand?
  • hoe ga je om met ruzie, spanning en conflicten?
  • hoe wordt er omgegaan met macht en leiderschap?
  • wat kun je doen om veiligheid en vertrouwen te vergroten?
 
Waarom zou een organisatie kiezen voor zelfsturende teams?
Een van de belangrijkste redenen is dat leden van zelfsturende teams meer plezier in hun werk hebben. De reden hiervan is dat ze zelf het resultaat van het eigen werk kunnen zien, de taken diverser en afwisselender zijn en de leden zelf in staat zijn het werk meer in overeenstemming te brengen met eigen wensen en ambities.
De teamleden kunnen maximaal gebruik maken van elkaars competenties. Ze kunnen zelfstandig interacteren met klanten, toeleveranciers of die nu in- of extern zijn. Zij spelen op een dynamische en interactieve manier in op de omgeving.


Wat vraagt zelfsturing van de medewerkers?
Zelfsturing vraagt van de teamleden dat zij met elkaar samenwerken om een kwalitatief goed “product” neer te zetten. Zelfsturende teams bepalen zelf hun doelen, werkwijze (structuur) en de bijdragen van alle leden. In zelfsturende teams is het regelvermogen en het plezier in het eigen werk groot. Verder moet het zelfsturende team in staat zijn complexe taken te overzien en te coördineren en  in te kunnen spelen op veranderingen (bijvoorbeeld andere klantwensen, ziektes van groepsleden).
 
Risico's
Risico's zijn er bij zelfsturende teams, omdat de opzet en ontwikkeling van het team in handen is van de teamleden zelf. Zijn de eisen die aan de onderlinge verhoudingen worden gesteld voldoende scherp? Zijn teamleden bijvoorbeeld door gebrek aan ervaring of vaardigheden in staat om op één lijn te komen? De teamfrustraties  liggen op de loer.
Juist in zo'n situatie kan het ontbreken van een duidelijk leiderschap een ernstig gemis zijn: als de teamleden de onderlinge verhoudingen niet weten te sturen, wie neemt dan de verantwoordelijkheid voor het teamproces in handen?
De invoering van zelfsturende teams kan makkelijker gerealiseerd worden bij startende organisaties of bij organisaties die een transformatieproces ondergaan. Want zelfsturing zet de organisatie op zijn kop en vereist een lange adem. Vaste faalfactoren zijn:
  • de taak van het team is niet autonoom genoeg
  • de doelen zijn veel te ambitieus
  • het team is een geïsoleerd experiment in een ouderwets werkende organisatie
  • de baas laat het team niet met rust
  • zelfsturing wordt vooral met de mond (modieus) beleden. 
 
Hoe ontwikkel je een zelfsturend team?
Om een zelfsturend team  te ontwikkelen is er een dynamisch proces nodig. Een dergelijk proces laat zich moeilijk in stappen vangen. Het invoeren van zelfsturing vereist veel scholing, begeleiding en uitproberen (met kans op missers). 
In grote lijnen zijn er een aantal stappen te onderscheiden.

 
  • het fundament leggen. Eerst moet de kennis ontwikkeld worden over hoe de organisatie functioneert en hoe zelfsturende teams daar al dan niet in passen. Ook moet kennis vergaard worden over het proces van zelfontwerp/zelfsturing. Maar het gaat ook over: wat vindt iedereen belangrijke waarden om na te streven. En willen en durven we een zelfsturend team te zijn? Daarna moet nagegaan worden wat er moet veranderen: in de organisatie maar vooral ook in de kunde van het team zelf.
  • het ontwerpen van de organisatie. Daarbij horen: 
    - het vaststellen van de doelen
    - het samenstellen van het team
    - het overnemen van taken door het team zodat het de realisatie daadwerkelijk in eigen handen heeft
    - het (vast)leggen van relaties met de omgeving, toegang en aanpassing van systemen waar nodig (IT, administratie, etc.) 
    - het inrichten van eigen ruimtes
  • het zoeken naar een werkwijze van het team:
    - hoe gaan we om met leiderschap?
    - hoe communiceren we?
    - hoe maken we onze opgave gemeenschappelijk?
    - hoe leren we van elkaar? etc.
  • aan het werk gaan maar ook monitoren en verbeteren. De kern van zelfsturing schuilt juist in het steeds herbezinnen op doelen en effecten, onderlinge organisatie en samenwerking, kwaliteit van leren, etc.
 
Een goede start is van belang. Een veelgebruikte methode daarvoor is het organiseren van een zogenaamde kick-off meeting met het team. In deze meeting komen niet alleen de wat-vragen maar ook de hoe-vragen aan de orde.
Bedenk wél dat écht goed teamwerk even krachtig als kwetsbaar is. Zorgvuldige aandacht voor de onderlinge verhoudingen is voortdurend nodig. Maar dat wordt door teamleiders nogal eens, in de waan van de dag, vergeten.
Een van de belangrijke kenmerken van een goed team is gezamenlijkheid. Hoe belangrijk deze ook is, juist in deze gezamenlijkheid schuilt ook een aantal valkuilen voor teams.
 
Wat zijn de valkuilen van een zelfsturend team?
Een zelfsturend team heeft veel voordelen, echter er zijn ook een aantal essentiële valkuilen die deze vorm van (samen) werken met zich mee brengt. Hieronder geven wij er een aantal.
 
Valkuil 1: De groep wordt onkwetsbaar: “groupthink”
Iedereen kent het gevoel. De sfeer is goed. Iedereen is het met elkaar eens. Natuurlijk worden er verschillende meningen geuit, maar de wil om tegenstellingen te overbruggen is groot. Zo’n gevoel is plezierig, maar ook gevaarlijk. Er kan dan namelijk groupthink aanwezig zijn.
  • teamleden volledig opgaan in de groep
  • het streven naar unanimiteit groter is dan de wens om tot een realistische beoordeling van alternatieven te komen
Teams moeten voortdurend waken voor deze valkuil omdat anders het kritisch vermogen achteruit gaat.
 
Valkuil 2: Polarisatie van besluitvorming: “risky shift”
Teams die besluiten nemen, hebben soms een neiging om deze besluiten extremer te laten zijn dan de teamleden individueel zouden toelaten. Het besluit of het oordeel wordt in de groep conservatiever of juist riskanter, maar in ieder geval extremer. Wat je in je eentje nooit zou durven, wordt in de groep ineens aanvaardbaar of mogelijk. Dan is er sprake van ‘risky shift’.
 
Valkuil 3: Gezamenlijk verantwoordelijk is niet verantwoordelijk
Een effect van het delen van verantwoordelijkheid kan zijn dat uiteindelijk niemand meer de verantwoordelijkheid neemt. Of dat niemand zich meer verantwoordelijk voelt. Teams kunnen zichzelf in deze positie manoeuvreren door bijvoorbeeld:
  • initiatief van individuen af te straffen of te ridiculiseren (“Oh, hij moet weer zo nodig”)
  • elke poging om tot een besluit of tot actie te komen als autoritair te bestempelen.
 
Valkuil 4: Met z’n allen doen wat niemand wil
Als de sfeer goed is, maar de communicatie onvoldoende, kan zich een vreemd verschijnsel voordoen. Er wordt een voorstel aangenomen waar niemand echt achter staat. Iemand die met een voorstel komt, ontmoet weinig tegenstand. Zelfs niet wanneer het voorstel niet door het hele team wordt gedragen. Deze paradoxale situatie kan ontstaan in groepen waar geen dominante leider aanwezig is en men de sfeer erg graag goed wil houden. In deze situaties spreekt men wel over de “Abilene Paradox”.
 
Valkuil 5: Erbij willen horen: conformiteit
In elk team zal er een bepaalde druk zijn om je aan te passen aan de groepsnormen. Een kenmerk van dit soort normen is dat ze veelal impliciet zijn. Omdat normen impliciet zijn, zijn de mechanismen om ze te handhaven ook impliciet. Indien er op de teamleden grote druk wordt uitgeoefend om zich te conformeren aan de groepsregels gaat veel talent in het team verloren.
 
Valkuil 6: De boze buitenwereld: wij-zij-processen
Een team is pas effectief wanneer er een bepaalde mate van cohesie is. Deze samenbindende kracht is een voorwaarde om van het team meer te maken dan de optelsom van teamleden. De keerzijde is dat teams met een sterke teamgeest soms te sterk naar binnen gericht raken. Het bevorderen van de interne cohesie, kan leiden tot het:
  • vermijden van onderlinge spanningen
  • projecteren ervan op een externe factor
De oorzaak van de problemen wordt liever extern dan intern gezocht. Het team sluit de gelederen en staat niet meer open voor invloeden van buitenaf.
 
Tips als u met een zelfsturend team aan de slag gaat.
  • Bepaal de teamrollen van de deelnemende teamleden. Analyseer hoe succesvol het team kan zijn en waar mogelijke valkuilen zijn te verwachten. Deze teamrol analyse, op basis van de Belbin methode, bieden wij online aan.
  • Definieer een duidelijk eindresultaat
    Wat is het resultaat dat het team moet opleveren? Binnen welke termijn? Stel SMART-doelen.
  • Zorg voor een ruim mandaat
    Binnen randvoorwaarden moet het team zelfstandig kunnen werken. Denk bijvoorbeeld aan budget, werkproces en beslissingsbevoegdheden. Het team moet niet alleen verantwoordelijkheden hebben maar ook bevoegdheden.
  • Voorkom chaos
    Laat topmanagement de grove basisstructuur aangeven. Laat medewerkers zelf de basisstructuur invullen. Wees in de inrichtingsfase voorzichtig met het trekken van scherpe lijnen: definieer kerntaken en overlappende taken. Mensen kunnen zelf invullen hoe ze overlappende taken invullen.
  • Beperk het aantal 'knooppunten'
    De kans op fouten of strubbelingen neemt af als medewerkers een traject van A tot Z kunnen invullen. Omdat er geen tijdrovende overdracht nodig is om complexe informatie te delen blijft de informatie intact. Bovendien zijn mensen direct aanspreekbaar op het eindresultaat, wat uitnodigt om het beste beentje voor te zetten.
  • Zorg voor steun van het topmanagement 
    Draagvlak bij het topmanagement is cruciaal. Dat lijkt een open deur, maar juist zelfsturende teams worden door de rest van de organisatie vaak met argusogen bekeken. Als het topmanagement vertrouwen uitstraalt en geeft, is de weerstand gemakkelijk te tackelen.
  • Creëer tussentijdse contactmomenten
    Zelfsturing is niet hetzelfde als anarchie. Het doel moet gelijkgericht zijn en blijven met dat van de rest van de organisatie. Activiteiten en processen moeten dat doel ondersteunen. Omdat formeel leiderschap ontbreekt, is het van belang dat het (top)management geregeld contact onderhoudt met het team. Om bij te praten over resultaten en om de vinger aan de pols te houden bij teamprocessen.
  • Pak strubbelingen aan
    Conflicten of strubbelingen moeten snel worden aangepakt. Doen teamleden dat niet, dan moet het (top)management de handschoen oppakken. Wees in dat geval beducht voor het al te snel ingrijpen op de samenstelling van het team.
 
Conclusie
Zelfsturing is een mooi principe. Als u aan invoering denkt laat u dan begeleiden door een deskundige procesbegeleider op het gebied van teamvorming en teamontwikkeling. Tocoteam kan u daarbij van dienst zijn. Tevens kunnen wij voor u een volledige teamanalyse maken zodat u vooraf de sterke en zwakke punten van het team weet en daarmee de kansen en bedreigingen voor het succes van het team kunt inschatten.
Mijn trainingen Geselecteerde trainingen
Je hebt geen trainingen geselecteerd.
Neem contact op We staan u graag te woord!
We zijn tijdens kantooruren te bereiken op (070) 394 87 38.
» Contactformulier
Website
Over Tocoteam
Volg Tocoteam op:
Tocoteam
Groningsestraat 193
2587 PD Den Haag
Tel: 070-394 87 38
hansriebroek@tocoteam.nl
www.tocoteam.nl


BTW-nr: NL085816619B01
KvK-nr: 69512701

Statutair gevestigd te:
's-Gravenhage